‘Kun je onze cultuur veranderen?’

Dat is zo’n vraag die met enige regelmaat terugkomt. In dienst van KPN in de jaren negentig, waar het geld toen in niet tegen te houden golven het bedrijf binnen stroomde, werd ik aangemoedigd die vraag, voor en in dienst van KPN, met een volmondig ja te beantwoorden. Daar hebben zowel KPN en vooral ikzelf heel veel van geleerd.

In zo’n bedrijf van toen nog vooral ingenieurs, was het motto; ‘we gaan voor kwaliteit en we laten ons niet door de eerste de beste tegenslag uit het veld slaan’. Een hele goede houding bij het bouwen van ingewikkelde telefooncentrales. En ook werd KPN nog niet geregeerd door financiële maandtargets en kwartaalcijfers. Die waren namelijk consequent prima. En als ze al eens een jaar wat tegenvielen, dan kwam dat omdat de wachtlijst met klanten, die hoopten op een aansluiting, weer was opgelopen. Iets voor op de actielijst van volgend jaar. Kortom voor een belangrijk project werd niet op een dubbeltje gekeken. Mooi, want er doemden bedreigingen op. Wat KPN technici als werk zagen, bleek een markt te zijn. En in Limburg liep Libertel zich warm om die markt op te gaan. Dus moest KPN spontaan, nou ja op eigen kracht, commerciëler worden. Een cultuurverandering dus.

Op het moment dat dit moeilijk te doorgronden agendapunt aan de orde kwam, vergezeld door de vraag wie zich hierover zou willen buigen, vroegen meegebrachte stukken, schoenpunten en plafondtegels plotseling opmerkelijk veel aandacht. Eigenlijk iedereen bleek al heel druk met operationele projecten. Er bleken nog veel centrales bijgebouwd te moeten worden (“en vergeet ook als die nieuwe ATF zendmasten niet”). Het feit dat ik zojuist terug was van ziekteverlof en oh ja, ook heel goed met ondernemingsraden overweg leek te kunnen, maakte mij een uitstekende kandidaat om dit eh project op me te nemen. Klaar, volgende agendapunt.

We hebben het voluit geprobeerd. Alle middelen ingezet. En als het ergens had gekund was het wel op dat moment met die middelen. Experts van wereldformaat werden ingevlogen. We hebben gewerkt met goeroes die bij Amerikaanse multinationals fraaie resultaten hadden geboekt, succesvolle boeken hadden gepubliceerd of wereldleiders terzijde hadden gestaan. Maar de organisatie verweerde zich kranig. Iedereen deed mee onder de voorwaarde dat er natuurlijk geen organisatorische of operationele zaken in gevaar mochten komen (lees niets veranderd kon worden). Dertien districten bleken autonome koninkrijken en hoofdkantoren onneembare bastions. Structuren die ‘we’ tenslotte in meer dan honderd jaar zorgvuldig hadden opgebouwd gingen we natuurlijk niet voor de eerste de beste gril van de politiek veranderen. Maar gedrag veranderen, dat was natuurlijk prima, vooral dat van anderen. Veel succes. Onze inspanningen werden hogelijk gewaardeerd. Leuke inspirerende sessies, goede discussies, en goed geformuleerde tussenevaluaties.

Organisatiecultuur is collectief gedrag dat het beste antwoord is op de gegeven omstandigheden en binnen de gegeven structuur. En wat iedereen die dit stukje leest inmiddels al lang weet, leerden wij hardhandig. Cultuur als autonoom gegeven is niet te veranderen; nooit. Als de noodzaak niet duidelijk is en de structuur niet werkelijk verandert, veranderd er verder ook helemaal niets.

Vijf jaar later was de markt overspoeld door Versatel, Libertel, Orange, Telfort en later Ben. Onder die druk veranderde KPN eerst meestribbelend, maar steeds sneller in een concurrerend telecombedrijf. Het effect van de marktwerking en de concurrentie was enorm. Voor de klanten, voor de markt maar vooral ook voor de organisatie. De omgeving, de structuur en daarmee de cultuur veranderden omdat gevochten moest worden om klanten te houden en zelfs opnieuw binnen te halen. Er kwamen nieuwe mensen in de organisatie, salesmensen. En daar moest naar geluisterd worden. Die verandering, die zich vooral van buiten naar binnen voltrok, moest gestroomlijnd en begeleid worden. Daarbij kwam de kennis die we in de rondes vooraf hadden opgedaan geweldig van pas. Daardoor leerden we in hoog tempo hoe het wél werkte. Die veranderingen, waarbij de medewerkers mee aan het stuur zaten, waarbij zijzelf de structuur én de spelregels konden veranderen, bleken de beste resultaten op te leveren. Vernieuwingen van structuur en cultuur bleken hand in hand te moeten gaan. Na honderd jaar bleek het bedrijf uiteindelijk prima in staat zichzelf opnieuw uit te vinden. Niet zonder slag of stoot en niet zonder pijnlijke lessen (bijvoorbeeld op het gebied van internationale expansie), maar met een nog steeds aanzienlijk marktaandeel. Overigens is KPN hier en daar wat doorgeschoten en is alle duurbetaalde kennis hierover inmiddels uit het bedrijf verdwenen.

Kortom, organisatiecultuur kun je veranderen. Maar alleen als de context verandert, en als de structuur én de cultuur integraal kunnen bewegen. Als een soort elegante dans. En vooral als de betrokkenen zelf (mede) aan het roer kunnen zitten. Als al die condities geschapen zijn en het doel vanzelfsprekend is, gaat het eigenlijk bijna vanzelf. En voor die ‘bijna’ moet u natuurlijk even bellen. Want de investering van KPN is echt niet voor niets geweest.

Floor de Ruiter