Eerst dachten we dat we organisaties konden veranderen door de structuur te veranderen, door ze ‘uit te rusten met nieuwe doelstellingen’ of door de ‘hark’ aan te passen. Zelf ben ik daar ook lang van overtuigd geweest en eigenlijk doen we het met elkaar nog steeds regelmatig. Daarna kregen we in de jaren negentig een hoos aan trainers en psychologen in de wereld van organisatieverandering, die alleen aan de soft skills, de cultuur gingen sleutelen.
Inmiddels weten dat de waarheid niet in het midden ligt, maar juist de integrale combinatie van die twee kanten van de medaille, bepaalt of een organisatieverandering echt realiseerbaar en succesvol is. Dat zit eigenlijk al opgesloten in de sociale definitie van een organisatie, als ‘groep mensen met een gemeenschappelijke set waarden en overtuigingen’. En in die waarden en overtuigingen zit het. Die komen namelijk voort uit de omgeving. Zij vormen de best mogelijke reactie op de omstandigheden waarin en groep moet opereren. De organisatie cultuur is eigenlijk het spiegelbeeld van de structuur en de context.
Een mooi voorbeeld maakte ik mee toen in een bureaucratisch, centraal georganiseerd bedrijf de nieuwe topman afkomstig was van een internationaal bedrijf uit een heel andere branche. Hij vond zijn nieuwe club maar locale navelstaarders. Op de eerste meeting van de top 200 managers vaardigde hij gelijk een nieuwe regel uit om duidelijk te maken dat het hem ernst was met een cultuurverandering. Geen enkele manager kon vanaf nu nog carrière maken, zonder ervaring bij één van de prille internationale acquisities. Een aantal wat naïeve en ambitieuze lui kozen inderdaad voor een rol in een ver en onbekend buitenland. De echte diehards wisten natuurlijk precies wat er ging gebeuren. Op meer dan vijf honderd meter van het dominante hoofdkantoor, waar alles, maar dan ook alles, werd besloten, was je geheel afgesloten van de cruciale verbindingen. Op de afscheidsrecepties van de vetrekkers werd dan ook uit volle borst gezongen:” die zien we nooit meer terug’.
Bij wat complexere organisatieveranderingen is het dus zaak om structuur (de formele organisatie-indeling, de processen, de werkafspraken) en cultuur (samenwerking, communicatie, leiderschap) tegelijk aan te pakken. En wel zodanig dat de direct betrokkenen het zelf kunnen regelen. Steeds moet de vraag gesteld worden, bij een verandering van processen bijvoorbeeld: welke samenwerking hoort hierbij en hoe gaan we dat bereiken. Eigenlijk is zo’n verandering steeds een soort dansje van die twee aspecten: ‘change the context’ en ‘change the conversation’. Waarom vraag je nu niet door bij je collega nu het spannend word? En waarom begin je elke interventie met een oordeel?. Om die vragen te durven stellen, of durven beantwoorden moet je jezelf en elkaar wel goed kennen. En dat begint met luisteren. De beste manier om mensenkennis op te doen. Wij gebruiken daar regelmatig een afrikaanse vinding voor; de ‘talking stick’. Om goed naar elkaar te luisteren mag iedereen die de talking stick pakt tijdens een meeting, spreken zonder onderbroken te worden. De anderen moeten proberen te luisteren zonder oordeel (of zich bewust zijn van hun spontane oordeel). Lastig maar ook vaak bevrijdend.
En om het dansje van structuur en cultuur goed te doen moeten de danspassen wel geoefend worden. In het begin sta je nog regelmatig op elkaars tenen. Maar als het lukt blijkt samen dansen toch wel veel leuker.